Efficacité dans le secteur de la santé : Un hôpital s'engage dans une nouvelle voie
Un hôpital de premier plan était confronté à de grands défis. Malgré un grand nombre de patients et un taux d'occupation élevé, l'hôpital était confronté à de longs délais d'attente et à des coûts croissants. Les médecins et le personnel soignant étaient surchargés par de nombreuses tâches administratives et une coordination interne et externe débordante. Ces inefficacités entraînaient des pertes de temps considérables, des doubles emplois et de nombreuses boucles de processus itératives. Des enquêtes ont révélé un mécontentement perceptible au sein du personnel, ce qui s'est traduit par une augmentation des congés de maladie et du taux de rotation du personnel. Des doutes sur la crédibilité de la direction administrative se sont fait jour : "Vous dites toujours que les choses vont bientôt s'améliorer, mais il ne se passe rien !" La direction de l'hôpital a alors décidé de réagir.
Un processus d'analyse complet, comprenant des analyses multi-moments (MMA), des analyses de la pression du travail (WPA), des analyses de calendrier et d'autres méthodes, a révélé les principales causes de ces inefficacités. Les problèmes les plus urgents étaient liés à la lourdeur de la planification, aux activités administratives et aux nombreuses réunions de coordination, qui occupaient une grande partie du temps de travail des ressources médicales coûteuses. Cela réduisait considérablement le temps disponible pour des soins aux patients à valeur ajoutée. La gestion des installations et les processus de cuisine ont également été analysés, car ces domaines entraînaient également des retards et des inefficacités considérables.
L'analyse multi-moments (MMA) enregistre et analyse l'utilisation du temps de travail. À l'aide d'une méthode d'échantillonnage, des moments aléatoires prédéfinis sont régulièrement sélectionnés afin de déterminer les activités que les collaborateurs sont en train d'effectuer. Outre l'activité, les gaspillages sont également notés, par exemple les problèmes informatiques, les temps d'attente ou les corrections d'erreurs. Environ 10 à 15 moments sont notés par jour et la saisie s'étend généralement sur deux semaines. Pour chaque collaborateur, cela ne représente pas plus de 10 minutes de travail supplémentaire par jour. Les données sont anonymisées et agrégées de manière centralisée afin d'obtenir une image précise de l'utilisation du temps à l'hôpital. Les résultats fournissent des indications concrètes sur les axes d'optimisation.
L'analyse de la pression au travail (Work Pressure Analysis, WPA) évalue la charge de travail quotidienne et la satisfaction des employés. Chaque jour, à la fin de sa journée, l'employé note si sa journée de travail a été fructueuse ou si sa productivité au travail a été perturbée par différents facteurs d'influence. La collecte et l'analyse des données relatives aux horaires de travail, aux heures supplémentaires et à la perception subjective de la charge de travail permettent de détecter les surcharges et les insatisfactions. Cette méthode permet de développer des mesures ciblées pour améliorer les conditions de travail et réduire les facteurs de stress.
Dans le cadre du shadowing, un observateur accompagne un collaborateur pendant son travail quotidien afin d'acquérir une compréhension approfondie des processus de travail et des défis réels. Cette méthode permet d'avoir un aperçu pratique des activités quotidiennes et d'identifier des pistes d'amélioration potentielles directement sur le terrain.
À l'aide de nombreuses interviews et de shadowings dans tous les domaines spécialisés et toutes les hiérarchies, les experts ont acquis une compréhension approfondie des processus et des défis quotidiens. Des mesures ciblées d'optimisation des processus ont ensuite été développées et classées par ordre de priorité, notamment un net allègement des processus et formats de communication ainsi que l'introduction de nouveaux processus allégés et numériques.
La mise en œuvre de ces mesures a permis à l'hôpital d'améliorer considérablement son efficacité. La réduction de la charge administrative et l'optimisation des processus de communication ont permis de diminuer les temps d'attente de 20% et de réduire les heures de travail de 15%. Les processus de gestion des installations et de la cuisine de l'hôpital ont également été nettement améliorés, ce qui a permis de soigner les patients plus rapidement et plus efficacement. Dans l'ensemble, les différentes approches ont permis de doubler la valeur ajoutée dans les soins opérationnels aux patients. En raison du respect accru des délais et de l'amélioration de la qualité des soins aux patients, la satisfaction de ces derniers a nettement augmenté.
En résumé, en variant les méthodes d'analyse, il est possible d'identifier de manière fiable les processus et les méthodes de travail inefficaces, pour ensuite définir les mesures d'amélioration. La procédure anonyme favorise l'ouverture de toutes les parties prenantes à l'analyse de la charge de travail et de l'efficacité et soutient la mise en œuvre des mesures. L'analyse individuelle des méthodes de travail permet aux participants de réaliser des améliorations significatives, souvent de manière autonome.